Descreve uma estratégia de diversificação de conglomerados

Diversificação de Conglomerados / Diversificação / Estratégias não relacionadas.

A diversificação do conglomerado é uma estratégia de crescimento que envolve a adição de novos produtos ou serviços que são significativamente diferentes dos produtos ou serviços atuais da organização. A diversificação do Conglomerat ocorre quando a empresa se diversifica em uma (s) área (s) totalmente independente do negócio atual da organização.

A maioria das diversificações de conglomerados baseia-se na fundamentação de que a expansão em indústrias não relacionadas tem um potencial muito atraente:

". A premissa básica da diversificação não relacionada é que qualquer empresa que possa ser adquirida em bons termos financeiros representa um bom negócio para se diversificar em" (Thompson e Strickland).

Normalmente, os estrategistas corporativos exibem empresas candidatas usando critérios como:

Se o negócio pode atingir metas corporativas para rentabilidade e retorno sobre o investimento. Se o novo negócio exigirá infusões substanciais de capital para substituir ativos fixos, expansão de fundos e fornecer capital de giro. Se o negócio está na indústria com um potencial de crescimento significativo. Se o negócio é grande o suficiente para contribuir significativamente com a linha de fundo da empresa-mãe. O potencial de dificuldades sindicais ou regulamentos governamentais adversos relativos à segurança do produto ou ao meio ambiente. Vulnerabilidade da indústria à recessão, inflação, altas taxas de juros ou mudanças nas políticas governamentais.

Três tipos de empresas fazem metas de aquisição particularmente atraentes:

As empresas cujos ativos são "subvalorizados" - podem existir oportunidades para adquirir essas empresas & # 039; por um valor de mercado inferior ao total e fazer ganhos de capital substanciais revendo seus ativos e negócios por mais do que os custos adquiridos. Empresas que estão financeiramente angustiadas. Empresas que têm perspectivas de crescimento brilhantes, mas são curtas em capital de investimento.

A diversificação não relacionada tem recursos de vários ângulos financeiros:

O risco comercial está espalhado por uma variedade de indústrias, tornando a empresa menos dependente de qualquer empresa. Os recursos de capital podem ser investidos em qualquer indústria que ofereça as melhores perspectivas de lucro; O dinheiro de empresas com menores lucros pode ser desviado para adquirir e expandir negócios com maior potencial de lucro e crescimento. Os recursos financeiros corporativos são, portanto, empregados com a máxima vantagem. A rentabilidade da empresa é um pouco mais estável, pois os tempos difíceis em uma indústria podem ser parcialmente compensados ​​por bons momentos noutro. Na medida em que os gerentes corporativos são astutos em detectar empresas com preços acessíveis com grande potencial de lucro positivo, a riqueza dos acionistas pode ser aprimorada.

No entanto, existem duas maiores desvantagens para a diversificação não relacionada: as dificuldades de gerenciar ampla diversificação e a ausência de oportunidades estratégicas para transformar a diversificação em vantagem competitiva.

Apesar destas desvantagens, a diversificação não relacionada pode ser uma estratégia corporativa desejável.

ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO.

As estratégias de diversificação são usadas para expandir as empresas & # x0027; operações adicionando mercados, produtos, serviços ou estágios de produção para o negócio existente. O propósito da diversificação é permitir que a empresa entre linhas de negócios que sejam diferentes das operações atuais. Quando o novo empreendimento está estrategicamente relacionado às linhas de negócios existentes, é chamado de diversificação concêntrica. A diversificação do conglomerado ocorre quando não existe um fio comum de ajuste ou relacionamento estratégico entre as novas e antigas linhas de negócios; as empresas novas e antigas não estão relacionadas.

DIVERSIFICAÇÃO NO CONTEXTO.

DAS ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO.

A diversificação é uma estratégia de crescimento. As estratégias de crescimento envolvem um aumento significativo nos objetivos de desempenho (geralmente vendas ou participação de mercado) além dos níveis de desempenho anteriores. Muitas organizações perseguem um ou mais tipos de estratégias de crescimento. Uma das principais razões é a visão de muitos investidores e executivos que o & # x0022; maior é melhor. & # X0022; O crescimento nas vendas é freqüentemente usado como medida de desempenho. Mesmo que os lucros permaneçam estáveis ​​ou diminuírem, um aumento nas vendas satisfaz muitas pessoas. O pressuposto é muitas vezes feito que, se as vendas aumentarem, os lucros acabarão por seguir.

Recompensas para gerentes geralmente são maiores quando uma empresa está buscando uma estratégia de crescimento. Geralmente, os gerentes recebem uma comissão baseada em vendas. Quanto maior o nível de vendas, maior a compensação recebida. O reconhecimento e o poder também são atribuídos aos gerentes de empresas em crescimento. Eles são mais freqüentemente convidados a falar com grupos profissionais e são mais freqüentemente entrevistados e escritos pela imprensa do que os gerentes de empresas com maiores taxas de retorno, mas taxas de crescimento mais lentas. Assim, as empresas de crescimento também se tornam mais conhecidas e podem ser mais capazes de atrair gerentes de qualidade.

O crescimento também pode melhorar a eficácia da organização. Empresas maiores têm uma série de vantagens em relação às pequenas empresas que operam em mercados mais limitados.

Grande tamanho ou grande participação de mercado pode levar a economias de escala. As sinergias de marketing ou produção podem resultar de um uso mais eficiente de chamadas de vendas, tempo de viagem reduzido, tempo de troca reduzido e execuções de produção mais longas. Os efeitos da curva de aprendizagem e experiência podem produzir custos mais baixos à medida que a empresa ganha experiência na produção e distribuição de seu produto ou serviço. A experiência e o tamanho grande também podem levar a um melhor layout, ganhos em eficiência laboral, redesenho de produtos ou processos de produção, ou departamentos de pessoal maiores e mais qualificados (por exemplo, pesquisa de marketing ou pesquisa e desenvolvimento). Os custos unitários médios mais baixos podem resultar da capacidade de uma empresa de distribuir as despesas administrativas e outros custos indiretos em um volume unitário maior. Quanto mais intensivo de capital é um negócio, mais importante é a sua capacidade de espalhar os custos em um grande volume. Os vínculos aprimorados com outros estágios de produção também podem resultar de tamanho grande. Melhores ligações com os fornecedores podem ser alcançadas através de grandes pedidos, o que pode produzir custos mais baixos (descontos em quantidade), entrega aprimorada ou produtos customizados que não seriam acessíveis para operações menores. As ligações com os canais de distribuição podem reduzir os custos pela melhor localização dos armazéns, publicidade mais eficiente e eficiências de envio. O tamanho da organização em relação aos seus clientes ou fornecedores influencia seu poder de barganha e sua capacidade de influenciar preços e serviços prestados. O compartilhamento de informações entre unidades de uma grande empresa permite que o conhecimento adquirido em uma unidade de negócios seja aplicado a problemas experimentados em outra unidade. Especialmente para as empresas que dependem fortemente da tecnologia, a redução dos custos R & # x0026; D e o tempo necessário para desenvolver novas tecnologias podem dar às empresas maiores uma vantagem em relação às empresas mais pequenas e mais especializadas. Quanto mais similares as atividades estão entre as unidades, mais fácil será a transferência de informações. Aproveitar as diferenças geográficas é possível para grandes empresas. Especialmente para as empresas multinacionais, as diferenças nas taxas de salários, impostos, custos de energia, frete e taxas de frete e restrições comerciais influenciam os custos dos negócios. Uma grande empresa às vezes pode reduzir o custo do negócio colocando várias plantas em locais que oferecem o menor custo. Pequenas empresas com apenas um local devem atuar dentro dos pontos fortes e fracos de sua localização única.

DIVERSIFICAÇÃO CONCENTRICA.

A diversificação concêntrica ocorre quando uma empresa adiciona produtos ou mercados relacionados. O objetivo dessa diversificação é alcançar um ajuste estratégico. O ajuste estratégico permite que uma organização obtenha sinergia. Em essência, a sinergia é a capacidade de duas ou mais partes de uma organização alcançar uma eficácia total maior do que seria experimentada se os esforços das partes independentes fossem somados. A sinergia pode ser alcançada através da combinação de empresas com esforços de marketing, financeiro, operacional ou de gestão complementares. Breweries conseguiram obter sinergias de marketing através de publicidade e distribuição nacional. Ao combinar várias cervejarias regionais em uma rede nacional, os produtores de cerveja conseguiram produzir e vender mais cerveja do que cervejarias regionais independentes.

A sinergia financeira pode ser obtida combinando uma empresa com recursos financeiros sólidos, mas oportunidades de crescimento limitadas com uma empresa com grande potencial de mercado, mas recursos econômicos fracos. Por exemplo, as empresas endividadas podem procurar adquirir firmas relativamente livres de dívidas para aumentar a capacidade de empréstimo da empresa de alavancagem. Da mesma forma, as empresas às vezes tentam estabilizar os lucros através da diversificação em negócios com diferentes padrões de vendas sazonais ou cíclicos.

O ajuste estratégico nas operações pode resultar em sinergia pela combinação de unidades operacionais para melhorar a eficiência geral. Combinando duas unidades para que o equipamento duplicado ou pesquisa e desenvolvimento sejam eliminados, melhoraria a eficiência geral. Os descontos por quantidade através de pedidos combinados seriam outra maneira possível de obter sinergias operacionais. Outra maneira de melhorar a eficiência é diversificar em uma área que pode usar subprodutos das operações existentes. Por exemplo, as cervejarias foram capazes de converter o grão, um subproduto do processo de fermentação, em alimentos para gado.

A sinergia de gerenciamento pode ser alcançada quando a experiência e a experiência de gerenciamento são aplicadas em diferentes situações. Talvez a experiência de um gerente em trabalhar com sindicatos em uma empresa poderia ser aplicada a problemas de gerenciamento de mão-de-obra em outra empresa. Deve-se ter cuidado, no entanto, ao assumir que a experiência de gerenciamento é universalmente transferível. Situações que aparecem semelhantes podem exigir estratégias de gerenciamento significativamente diferentes. Conflitos de personalidade e outras diferenças situacionais podem dificultar a gestão da sinergia. Embora as habilidades gerenciais e a experiência possam ser transferidas, os gerentes individuais podem não ser capazes de fazer a transferência efetivamente.

DIVERSIFICAÇÃO CONCLOMERADA.

A diversificação do conglomerado ocorre quando uma empresa se diversifica em áreas que não estão relacionadas à sua linha de negócios atual. A sinergia pode resultar através da aplicação de conhecimentos de gestão ou recursos financeiros, mas o propósito principal da diversificação de conglomerados é a rentabilidade melhorada da empresa adquirente. Pouco, se houver, é dada preocupação em conseguir sinergias de marketing ou produção com diversificação de conglomerados.

Uma das razões mais comuns para prosseguir uma estratégia de crescimento de conglomerados é que as oportunidades na linha de negócios atual de uma empresa são limitadas. Encontrar uma oportunidade de investimento atraente exige que a empresa considere alternativas em outros tipos de negócios. Philip Morris & # x0027; aquisição da Miller Brewing foi uma mudança de conglomerado. Os produtos, os mercados e as tecnologias de produção da cervejaria eram bastante diferentes dos necessários para produzir cigarros.

As empresas também podem prosseguir uma estratégia de diversificação de conglomerados como forma de aumentar a taxa de crescimento da empresa. Conforme discutido anteriormente, o crescimento das vendas pode tornar a empresa mais atraente para os investidores. O crescimento também pode aumentar o poder e o prestígio dos executivos da empresa. O crescimento do conglomerado pode ser efetivo se a nova área tiver oportunidades de crescimento superiores às disponíveis na linha de negócios existente.

Provavelmente, a maior desvantagem de uma estratégia de diversificação de conglomerados é o aumento dos problemas administrativos associados ao funcionamento de empresas não relacionadas. Os gerentes de divisões diferentes podem ter origens diferentes e podem não conseguir trabalhar juntos de forma eficaz. A concorrência entre as unidades de negócios estratégicas para recursos pode implicar a mudança de recursos de uma divisão para outra. Tal movimento pode criar rivalidades e problemas administrativos entre as unidades.

O cuidado também deve ser exercido ao entrar em negócios com oportunidades aparentemente promissoras, especialmente se a equipe de gerenciamento não tiver experiência ou habilidade na nova linha de negócios. Sem algum conhecimento da nova indústria, uma empresa pode não conseguir avaliar com precisão o potencial da indústria. Mesmo que o novo negócio seja inicialmente bem sucedido, os problemas eventualmente ocorrerão. Os executivos do conglomerado terão de se envolver nas operações da nova empresa em algum momento. Sem uma experiência ou habilidades adequadas (Synergy de Gerenciamento), o novo negócio pode se tornar um desempenho pobre.

Sem alguma forma de ajuste estratégico, o desempenho combinado das unidades individuais provavelmente não excederá o desempenho das unidades que operam de forma independente. Na verdade, o desempenho combinado pode deteriorar-se devido aos controles colocados nas unidades individuais pelo conglomerado pai. A tomada de decisões pode tornar-se mais lenta devido a períodos de revisão mais longos e sistemas de relatórios complicados.

DIVERSIFICAÇÃO: CRESCER OU COMPRAR?

Os esforços de diversificação podem ser internos ou externos. A diversificação interna ocorre quando uma empresa entra em uma linha de negócios diferente, mas geralmente relacionada, desenvolvendo a nova linha de negócios em si. A diversificação interna freqüentemente envolve a expansão de um produto ou base de mercado da empresa. A diversificação externa pode atingir o mesmo resultado; No entanto, a empresa entra em uma nova área de negócios através da compra de outra empresa ou unidade de negócios. Fusões e aquisições são formas comuns de diversificação externa.

DIVERSIFICAÇÃO INTERNA.

Uma forma de diversificação interna é comercializar produtos existentes em novos mercados. Uma empresa pode optar por ampliar sua base geográfica para incluir novos clientes, dentro de seu país de origem ou nos mercados internacionais. Um negócio também poderia buscar uma estratégia de diversificação interna ao encontrar novos usuários para o seu produto atual. Por exemplo, Arm & # x0026; Hammer comercializou seu bicarbonato de refrigerante como desodorizante. Finalmente, as empresas podem tentar mudar os mercados aumentando ou diminuindo o preço dos produtos para torná-los atraentes para os consumidores de diferentes níveis de renda.

Outra forma de diversificação interna é comercializar novos produtos nos mercados existentes. Geralmente, essa estratégia envolve o uso de canais de distribuição existentes para comercializar novos produtos. Os varejistas muitas vezes mudam as linhas de produtos para incluir itens novos que parecem ter um bom potencial de mercado. Johnson & # x0026; Johnson adicionou uma linha de brinquedos para bebê à sua linha de itens existente para bebês. As empresas de alimentos embalados adicionaram opções de sal ou baixas calorias às linhas de produtos existentes.

Também é possível ter crescimento de conglomerados através da diversificação interna. Esta estratégia implicaria a comercialização de produtos novos e não relacionados a novos mercados. Esta estratégia é a menos utilizada entre as estratégias internas de diversificação, pois é a mais arriscada. Isso exige que a empresa entre em um novo mercado onde não está estabelecido. A empresa também está desenvolvendo e apresentando um novo produto. Os custos de pesquisa e desenvolvimento, bem como os custos de publicidade, provavelmente serão maiores do que se os produtos existentes fossem comercializados. Com efeito, o investimento e a probabilidade de falha são muito maiores quando tanto o produto como o mercado são novos.

DIVERSIFICAÇÃO EXTERNA.

A diversificação externa ocorre quando uma empresa olha fora de suas operações atuais e compra acesso a novos produtos ou mercados. As fusões são uma forma comum de diversificação externa. As fusões ocorrem quando duas ou mais empresas combinam operações para formar uma empresa, talvez com um novo nome. Essas empresas geralmente são de tamanho similar. Um dos objetivos de uma fusão é conseguir sinergia de gerenciamento criando uma equipe de gerenciamento mais forte. Isso pode ser alcançado em uma fusão, combinando as equipes de gerenciamento das empresas incorporadas.

As aquisições, uma segunda forma de crescimento externo, ocorrem quando a empresa adquirida perde sua identidade. A empresa adquirente absorve-a. A empresa adquirida e seus ativos podem ser absorvidos em uma unidade de negócios existente ou permanecerem intactos como uma subsidiária independente dentro da empresa-mãe. As aquisições costumam ocorrer quando uma empresa maior compra uma empresa menor. As aquisições são chamadas de amigável se a empresa que está sendo adquirida é receptiva à aquisição. (As fusões são geralmente & # x0022; friendly. & # X0022;) As fusões hostis ou aquisições hostis ocorrem quando o gerenciamento da empresa direcionada para a aquisição resiste à compra.

DIVERSIFICAÇÃO: VERTICAL.

As estratégias de diversificação também podem ser classificadas pela direção da diversificação. A integração vertical ocorre quando as empresas realizam operações em diferentes estágios de produção. O envolvimento nas diferentes etapas de produção pode ser desenvolvido dentro da empresa (diversificação interna) ou pela aquisição de outra empresa (diversificação externa). A integração ou diversificação horizontal envolve a empresa a se deslocar para operações no mesmo estágio de produção. A integração vertical geralmente está relacionada às operações existentes e seria considerada a diversificação concêntrica. A integração horizontal pode ser uma forma de diversificação concêntrica ou conglomerada.

INTEGRAÇÃO VERTICAL.

As etapas que um produto passa através da transformação de matérias-primas para um produto acabado na posse do cliente constituem os vários estágios de produção. Quando uma empresa se diversifica mais perto das fontes de matérias-primas nas etapas de produção, está seguindo uma estratégia de integração vertical para trás. A linha principal de negócios da Avon & # x0027; foi a venda de cosméticos de porta em porta. A Avon buscou uma forma inversa de integração vertical, entrando na produção de alguns de seus cosméticos. A diversificação da frente ocorre quando as empresas se aproximam do consumidor em termos de estágios de produção. Levi Strauss & # x0026; Co., tradicionalmente um fabricante de roupas, se diversificou para a frente ao abrir lojas de varejo para comercializar seus produtos têxteis, em vez de produzi-los e vendê-los para outra empresa para o varejo.

A integração para trás permite que a empresa diversificadora exerça mais controle sobre a qualidade dos suprimentos que estão sendo comprados. A integração para trás também pode ser realizada para fornecer uma fonte mais confiável de matérias-primas necessárias. A integração direta permite que uma empresa de fabricação assegure-se de uma saída para seus produtos. A integração direta também permite uma empresa mais controle sobre como seus produtos são vendidos e atendidos. Além disso, uma empresa pode ser mais capaz de diferenciar seus produtos daqueles de seus concorrentes por integração direta. Ao abrir seus próprios pontos de venda a retalho, uma empresa é, muitas vezes, mais capaz de controlar e capacitar o pessoal vendendo e atendendo seus equipamentos.

Uma vez que a manutenção é uma parte importante de muitos produtos, ter um departamento de serviços excelente pode fornecer uma empresa integrada uma vantagem competitiva em relação às empresas que são estritamente fabricantes.

Algumas empresas empregam estratégias de integração vertical para eliminar os ganhos do intermediário. # X0022; As empresas às vezes são capazes de executar de forma eficiente as tarefas realizadas pelo intermediário (atacadistas, varejistas) e receber lucros adicionais. No entanto, os intermediários recebem seus rendimentos ao serem competentes na prestação de um serviço. A menos que uma empresa seja igualmente eficiente na prestação desse serviço, a empresa terá uma margem de lucro menor do que o intermediário. Se uma empresa é muito ineficiente, os clientes podem se recusar a trabalhar com a empresa, resultando em vendas perdidas.

As estratégias de integração vertical têm uma grande desvantagem. Uma empresa verticalmente integrada coloca & # x0022; todos os seus ovos em uma cesta. & # X0022; Se a demanda pelo produto cair, os suprimentos essenciais não estão disponíveis, ou um produto substituto desloca o produto no mercado, os ganhos de toda a organização podem sofrer.

DIVERSIFICAÇÃO HORIZONTAL.

A integração horizontal ocorre quando uma empresa entra em um novo negócio (relacionado ou não relacionado) no mesmo estágio de produção que suas operações atuais. Por exemplo, a mudança da Avon & # x0027 para o mercado de jóias através da força de vendas porta-a-porta envolveu o marketing de novos produtos através de canais de distribuição existentes. Uma forma alternativa de integração horizontal que a Avon também realizou é a venda de seus produtos por correspondência (por exemplo, vestuário, produtos plásticos) e através de lojas de varejo (por exemplo, Tiffany & # x0027; s). Em ambos os casos, a Avon ainda está no estágio de varejo do processo de produção.

ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO.

E EQUIPAS DE GESTÃO.

Conforme documentado em um estudo realizado por Marlin, Lamont e Geiger, garantindo a estratégia de diversificação de uma empresa é bem adaptada aos pontos fortes de seus membros da equipe de gerenciamento superior, levaram em conta o sucesso dessa estratégia. Por exemplo, o sucesso de uma fusão pode depender não apenas de como as empresas de adesão são integradas, mas também de como os executivos superiores são adequados para gerenciar esse esforço. O estudo também sugere que diferentes estratégias de diversificação (concêntricas versus conglomerados) requerem habilidades diferentes por parte dos principais gerentes da empresa e que os fatores devem ser levados em consideração antes de as empresas se juntarem.

Existem muitas razões para prosseguir uma estratégia de diversificação, mas a maioria pertence ao desejo da gerência para que a organização cresça. As empresas devem decidir se querem se diversificar ao entrar em negócios relacionados ou não relacionados. Eles devem então decidir se querem expandir desenvolvendo o novo negócio ou comprando um negócio em andamento. Finalmente, o gerenciamento deve decidir em que fase do processo de produção eles desejam se diversificar.

LEITURA ADICIONAL:

Amit, R., e J. Livnat. & # x0022; A Concept of Conglomerate Diversification. & # x0022; Academy of Management Journal 28 (1988): 593 & # x2013; 604.

Homburg, C., H. Krohmer e J. Workman. & # x0022; Consenso e desempenho estratégico: o papel do tipo de estratégia e do dinamismo relacionado ao mercado. & # x0022; Strategic Management Journal 20, 339 & # x2013; 358.

Luxenber, Stan. & # x0022; Estratégia de diversificação aumenta dúvidas. & # x0022; Investidor imobiliário nacional, fevereiro de 2004.

Lyon, D. W. e W. J. Ferrier. & # x0022; Melhorando o Desempenho com a Inovação do Mercado de Produtos: a Influência da Equipe de Top Management. & # x0022; Journal of Managemential Issues 14 (2002): 452 & # x2013; 469.

Marlin, Dan, Bruce T. Lamont e Scott W. Geiger. & # x0022; Estratégia de Diversificação e Equipe de Top Management Fit. & # x0022; Journal of Managial Issues, Fall 2004, 361.

Munk, N. & # x0022; Como Levi & # x0027; s Trashed uma grande marca americana. & # X0022; Fortune, 12 de abril de 1999, 83 e # x2013; 90.

St. John, C., e J. Harrison, & # x0022; Relacionamento com a indústria de fabricação, sinergia e coordenação. & # X0022; Strategic Management Journal 20 (1999): 129 & # x2013; 145.

wiseGEEK: o que é diversificação do conglomerado?

A diversificação do conglomerado ocorre quando uma empresa se dedica a uma área que é diferente do seu negócio principal. Isso muitas vezes ocorre devido a uma fusão ou buyout de outra empresa, ou pode ocorrer se a empresa simplesmente quiser desenvolver produtos diferentes que não estão relacionados aos que eles já produzem. Na maioria dos casos, as empresas podem se beneficiar da diversificação de conglomerados devido ao aumento do potencial de lucro e ao aumento do alcance do negócio. Por outro lado, uma empresa incorporada pode sofrer se a administração não é adepta dos novos produtos ou se a nova empresa ficar esticada muito fina.

É muito comum no mundo dos negócios para uma empresa em dificuldades atrair a atenção de outra empresa que procura fazer um investimento significativo para expandir negócios. Em muitos casos, as empresas envolvidas estarão na mesma indústria e podem até mesmo ser concorrentes diretos, o que leva ao chamado "diversificação concêntrica". Em contrapartida, a diversificação de conglomerados é o produto de duas empresas que têm pouco em comum juntas, o que apresenta um conjunto único de vantagens e desvantagens.

A principal vantagem da diversificação de conglomerados é que ele abre a empresa principal para novas oportunidades. Em certos casos, uma empresa que se concentra em um produto específico em um mercado específico pode atingir o limite máximo em termos de negócios que é capaz de fazer. Com um novo produto, a empresa pode aproveitar outros mercados e atrair uma nova base de clientes, o que, de outra forma, nunca poderia ter alcançado.

Além do potencial extra de lucros, a empresa também pode usar a diversificação de conglomerados para aumentar seu poder de marketing. As capacidades de branding, que permitem ao gerenciamento espalhar o reconhecimento de nomes de uma corporação, na medida do possível, melhoram drasticamente com a introdução de um novo produto para uma empresa estabelecida. A fusão com uma empresa de uma área geográfica diferente pode aumentar ainda mais o escopo de uma empresa e abrir ainda mais vias para negócios.

Com a diversificação do conglomerado, uma desvantagem é que há pouca oportunidade de produzir sinergias corporativas, uma vez que a nova entidade e a entidade antiga têm pouca ou nenhuma conexão entre si. Além disso, as áreas problemáticas podem surgir quando a equipe de gerenciamento da empresa principal tenta abordar o novo negócio que eles herdaram, especialmente se eles não possuem experiência nessa nova área. Outra preocupação é que uma empresa que dedica muita energia aos novos aspectos de seus negócios pode devorar alguns dos recursos que tornaram o negócio inicial tão forte.

Artigo Discussão.

3) Este tipo de estratégia pode fazer para alguns parceiros de cama interessantes, eu acho. Embora eu me pergunte o quão diferente as duas empresas (ou o novo produto de qualquer maneira) precisam ser antes de ser considerada diversificação.

Quero dizer, por exemplo, posso ver por que uma companhia de cachorro-quente pode querer também possuir a fábrica de fabricação de bolos, mas essas duas coisas estão relacionadas de alguma forma, então isso conta como uma diversificação de produtos? Eu acho que provavelmente não há uma linha real que possa ser desenhada, já que quase qualquer coisa pode ser relacionada se você estiver disposto a girá-la.

2) A Disney fez isso muitas vezes. Uma maneira que eu vi recentemente é que eles têm uma ramificação da empresa principal que ensina o inglês a falantes de outras línguas. Agora, isso tem muito pouco a ver com seu produto principal, e eles estão trabalhando com seu nome e sua reputação, mas não vi nada para sugerir que eles sejam qualquer coisa menos uma escola de alta taxa.

1) Algo que realmente me irrita é quando as corporações se diversificam com a intenção de usar seu nome para promover um novo produto de uma forma obscura.

O exemplo que realmente me irrita no momento é que vários dos grandes nomes da publicação decidiram começar os ramos que venderão pacotes de auto-publicação para novos autores.

O valor que eles estão cobrando é enorme e eles basicamente estão usando o peso de seus nomes para vender para pessoas que não sabem como o mercado funciona.

Posso nomear várias outras empresas que fazem coisas semelhantes, basicamente cobrando sua reputação por uma coisa, a fim de tentar vender pessoas em algo totalmente não relacionado.

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Resultados da diversificação quando uma empresa expande seus negócios em áreas que estão fora de suas funções principais.

Estratégia de diversificação de conglomerados e uma organização.

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Escrita de ensaio original.

Qual declaração descreve melhor uma estratégia de diversificação de conglomerados.

25 de julho de 2015 Linda marquez Comentários 0 Comentário.

Qual declaração descreve melhor uma estratégia de diversificação de conglomerados.

O que é um fato relacionado ao planejamento estratégico?

Reconhece as medidas explícitas essenciais nos níveis mais baixos de uma organização.

Ele traduz metas e objetivos táticos amplos em objetivos operacionais específicos.

É responsabilidade dos gerentes da linha de frente desenvolver planos estratégicos.

Tem um horizonte de tempo que varia de 3 a 7 anos a décadas (às vezes).

Qual declaração descreve melhor uma estratégia de diversificação de conglomerados?

É uma estratégia corporativa na qual uma empresa se integra verticalmente para incluir atividades da cadeia de suprimentos.

É uma estratégia de crescimento em que uma empresa tenta vender seus produtos em novos mercados diversos.

É uma estratégia corporativa na qual uma empresa expande suas operações em negócios não relacionados.

É uma estratégia de crescimento em que uma empresa tenta diferenciar seus produtos da rivalidade.

CLIQUE AQUI PARA VER RESPOSTAS PARA O EXAME FINAL DE PHL 320.

O que um líder deve fazer para gerir eficazmente a decisão de grupo rei?

Incentive os membros da equipe a se envolverem no pensamento coletivo.

Promover o uso de satisfação para acelerar o processo.

Evite deixar um membro da equipe dominar a discussão.

Critica os membros da equipe que não sugerem boas alternativas.

No contexto dos viés cognitivos, quando ocorre o efeito do consenso falso?

Qual das seguintes questões é útil para ser considerada na primeira etapa da tomada de decisão?

Quais são os recursos e as atividades necessárias para implementar a decisão conforme planejado?

Há uma discrepância entre as coisas e as coisas que deveriam ser?

Que tipos de problemas provavelmente serão enfrentados se a alternativa escolhida for implementada?

Existem soluções implementadas anteriormente para um problema semelhante ao presente?

Quando um instintivamente atribui uma probabilidade a um evento com base na experiência passada.

Quando um inconscientemente alinha seus pensamentos com os outros.

Quando se assume que as atitudes próprias e de outros são compartilhadas pela sociedade em geral.

Quando alguém concorda com uma declaração generalizada baseada em um único relatório.

Qual das seguintes afirmações é uma reivindicação objetiva?

"A matemática é mais fácil do que a ciência".

"A Itália tem a melhor comida".

"O vinagre de arroz é muito doce".

"Marte tem duas luas".

Sam, um gerente de marketing, muitas vezes toma decisões éticas com base no que os outros sentem sobre essas decisões. Ele geralmente considera opiniões de outros gerentes e funcionários. Qual dos seguintes sistemas éticos as decisões de Sam seguem?

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Pós-navegação.

MGT 312 ANEXO FINAL RESPOSTAS.

Quem, entre os seguintes indivíduos, é mais provável de ser uma vítima de uma falácia ilusória.